Bata o pé, mas fale macio

O 'poder brando' está ficando mais forte que o 'duro'. O próximo presidente dos EUA precisa saber disso

Joseph S. Nye Jr.*, O Estado de S.Paulo

15 de março de 2008 | 22h57

A disputa presidencial americana chama a atenção de todo o mundo. O fato de que os três contendores finais sejam uma mulher, um afro-americano e um homem mais velho que costuma desafiar o próprio partido sugere que os Estados Unidos, depois de um declínio em popularidade durante os anos de governo Bush, mantêm a capacidade de se reinventar. Mas o próximo presidente precisará reconhecer que a natureza da liderança também está mudando.A revolução da informação está transformando políticos e organizações. As hierarquias estão ficando mais horizontais e aqueles que trabalham com informação ou na área do conhecimento reagem a incentivos e apelos políticos diferentes. As pesquisas mostram que hoje as pessoas se submetem menos à autoridade, tanto nas organizações como na política. O poder brando, que é a capacidade de se obter tudo que se deseja por meio da atração em vez da coerção ou de pagamento, está se tornando mais importante.Até as Forças Armadas enfrentam essas mudanças. De acordo com informe do Pentágono, os instrutores do Exército americano "tratam todos com menos gritaria", porque a geração de hoje responde melhor àqueles instrutores que assumem um "papel mais de orientador". O sucesso militar contra terroristas e insurgentes requer soldados que consigam conquistar corações e mentes e não só estraçalhar corpos. Os teóricos do assunto falam de "liderança partilhada" e "liderança distribuída", e sugerem imagens de líderes no centro de um círculo e não mais no topo de uma hierarquia.Naturalmente, o poder duro, o poder de coerção do comando, continua importante O poder brando e o poder duro se relacionam, porque ambos são enfoques para se atingir objetivos influenciando o comportamento dos outros. Às vezes, as pessoas se sentem atraídas por alguém com poder de comando por causa dos mitos de invencibilidade. Como disse Osama bin Laden num de seus vídeos, "quando as pessoas vêem um cavalo forte e um fraco, por natureza elas desejarão o cavalo forte".Algumas vezes, o intimidador tem uma visão, acredita em sua causa e desfruta de uma reputação de sucesso, e isso tudo atrai outras pessoas, apesar do comportamento opressor. É o caso do almirante Hyman Rickover, pai da Marinha nuclear dos EUA. Rickover era um homem pequeno, bem longe dos que estavam no topo de sua classe na Academia Naval. Não tinha nada que sugerisse um guerreiro ou um capitão do mar do tipo herói de capa e espada. Seu sucesso como líder teve a ver com sua capacidade burocrática para cultivar o apoio do Congresso e obter recursos, e de uma rígida disciplina que não tolerava falhas por parte de seus oficiais. Tudo isso resultou numa força submarina nuclear americana eficiente, sem registros de acidentes, que desenvolveu uma mística de sucesso, atraindo jovens oficiais brilhantes. Pessoas capacitadas queriam juntar-se a Rickover porque ele ficou célebre por ter implementado uma importante visão estratégica e não porque fosse um chefe simpático. O poder duro e o poder brando podem se reforçar ou solapar um ao outro. Em resposta aos ataques terroristas da Al-Qaeda contra os Estados Unidos, o vice-presidente Dick Cheney declarou que uma ação militar robusta impediria novos ataques. Certamente, o poder duro das Forças Armadas e das forças policiais foi necessário para conter a Al-Qaeda, mas o uso indiscriminado do poder duro - ilustrado pela invasão do Iraque, as fotos da prisão de Abu Ghraib e as detenções sem o devido processo legal - serviu para aumentar o número de terroristas recrutados. A ausência de um componente de poder brando efetivo debilitou a resposta estratégica ao terrorismo.Todo líder tem que reter um certo grau de poder brando. O grande teórico em liderança James McGregor Burns afirmou certa vez que aqueles que confiam na coerção não são líderes, apenas meros controladores do poder. Para ele, Adolf Hitler não era um líder. Mas mesmo tiranos e déspotas como Hitler precisam reter um certo grau de poder brando, pelo menos dentro de seu círculo mais íntimo. Ninguém sozinho é forte o bastante para coagir todos os outros. Um ditador precisa atrair ou persuadir sequazes se quiser usar métodos coercitivos em outros.Ao mesmo tempo, salvo no caso de alguns líderes religiosos, como o dalai-lama, o poder brando raramente é suficiente, uma vez que os líderes que buscam apenas popularidade podem relutar em exercitar o poder duro quando for necessário. E ainda, líderes que não se preocupem com os efeitos de seu autoritarismo sobre o poder brando poderão encontrar obstáculos quando quiserem fazer uso do poder duro.De fato, psicólogos concluíram que o comportamento excessivamente seguro de um líder piora os relacionamentos, do mesmo modo que o contrário limita as realizações. Nas palavras do diretor-presidente da General Electric, Jeff Immelt, "quando você dirige a GE, por 7 a 12 vezes no ano pode dizer ?você está fazendo as coisas do meu jeito?; se fizer isso 18 vezes, os bons funcionários irão embora; se fizer apenas 3, a empresa se desintegra".Maquiavel disse que para um príncipe é mais importante ser temido do que amado. Ele pode estar certo, mas às vezes esquecemos de que o oposto do amor não é o medo, mas o ódio. E Maquiavel deixou claro que ódio é algo que um príncipe deveria prudentemente evitar. Quando o exercício do poder duro solapa o poder brando, a liderança fica mais difícil - como o presidente Bush descobriu após a invasão do Iraque.O poder brando não é bom em si e nem sempre é melhor que o poder duro. Ninguém gosta de se sentir manipulado, mesmo pelo poder brando. De outro lado, ele permite a seus seguidores mais opções e liberdade de ação que o poder duro, porque suas opiniões e escolhas têm mais peso. E, numa era de hierarquias mais horizontais na qual trabalhadores da área do conhecimento têm mais força, o poder brando deve crescer em importância.O poder duro não se tornou irrelevante, mas os líderes precisam desenvolver uma inteligência contextual que lhes permita combinar os recursos dos dois poderes numa estratégia de "poder inteligente".Seja quem for o próximo presidente dos EUA, ele ou ela precisa aprender essa lição.*Joseph S. Nye é professor em Harvard e autor de The Powers to Lead (Oxford USA Trade)

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